El debate planteó una pregunta crucial: ¿Qué pasaría si los servicios públicos digitales fueran tan intuitivos, ágiles y fáciles de usar como las mejores herramientas del sector privado? La respuesta reside en adoptar una mentalidad centrada en el producto, donde los servicios se mejoran continuamente, se orientan al usuario y se adaptan a las necesidades cambiantes. Pero, ¿cómo pueden los gobiernos llevar a cabo esta transición? ¿Y qué lecciones podemos aprender de empresas pioneras como OpenFisca, Atlantic y DigiCampus? Analicemos las principales conclusiones del encuentro.
Aprender de la cultura de las startups sin perder el espíritu público.
¿Y si los servicios públicos digitales pudieran ser tan intuitivos, receptivos y fáciles de usar como las mejores herramientas del sector privado? Esa fue la pregunta central que se exploró durante el último GovTech4All Café, donde Alessandro Paciaroni y Kamila Gasinska, del Ayuntamiento de Lisboa, presentaron el último informe político: «Lo mejor de ambos mundos: empoderar a los equipos de servicios públicos digitales para que ofrezcan productos de éxito».
A partir de la evidencia de los proyectos piloto 1 y 2 del primer Acuerdo de Subvención Específica (SGA), el debate reveló una idea fundamental: el sector público no necesita convertirse en el sector privado, pero puede aprender de sus mejores prácticas. La clave reside en pasar de una mentalidad centrada en proyectos a un enfoque orientado al producto, donde los servicios digitales se mejoren continuamente, estén centrados en el usuario y se adapten a las necesidades cambiantes.
El problema: Una brecha en la entrega digital
Uno de los hallazgos más llamativos del informe fue la persistente brecha en la adopción de servicios digitales entre los sectores público y privado. Si bien los ciudadanos utilizan con facilidad la banca digital, el comercio electrónico y las aplicaciones del sector privado, los servicios públicos se quedan atrás, y no solo entre los grupos de mayor edad. Los datos muestran que esta brecha existe en todos los grupos de edad, lo que sugiere que el problema no radica en la alfabetización digital, sino en cómo se diseñan y prestan los servicios públicos.
Entonces, ¿qué frena al sector público? La respuesta reside en el "modelo de proyecto" dominante, un enfoque tradicional caracterizado por:
- Inversiones episódicas a gran escala que generan altibajos en la financiación.
- Gran dependencia de las compras externas, lo que a menudo conlleva una dependencia del proveedor y un software estático que rápidamente queda obsoleto.
- La retroalimentación de los usuarios es limitada, ya que normalmente solo se consulta a los ciudadanos al final de un proyecto.
- Una mentalidad binaria de éxito/fracaso, donde los proyectos o tienen éxito total o fracasan, con poco margen para la iteración.
Este modelo contrasta marcadamente con el modelo de producto, que prioriza:
- Inversiones moderadas y continuas distribuidas a lo largo del tiempo.
- Propiedad interna, donde los equipos del sector público conservan el control sobre el desarrollo del producto.
- Colaborar con proveedores en lugar de subcontratar completamente.
- Iteración continua basada en las necesidades reales de los usuarios.
- Agilidad y adaptabilidad, que permiten que los servicios evolucionen a medida que cambian los requisitos.
La pregunta no es solo "¿Podemos digitalizar este servicio?" , sino "¿Para quién es? ¿Qué problema resuelve? ¿Y por qué es mejor que lo que existe actualmente?". Este cambio de perspectiva —de los resultados a las consecuencias— es lo que hace que los servicios digitales sean realmente útiles.
Por qué esto importa: Innovación contextual en el sector público
La gestión de productos en el sector público no consiste en importar métodos del sector privado sin más. Se trata de una profesionalización de la prestación de servicios públicos, al igual que el marketing profesionaliza la comunicación gubernamental. El sector público opera bajo limitaciones únicas —ciclos presupuestarios, normas de contratación y requisitos de rendición de cuentas— que dificultan el desarrollo ágil. Sin embargo, como destaca el informe, la innovación es contextual. Lo que funciona para una startup tecnológica puede no ser adecuado para una agencia gubernamental, pero eso no significa que el sector público no pueda adaptarse y evolucionar.
El informe analizó tres organizaciones participantes en los dos primeros proyectos piloto de GovTech4All, centrándose en cómo hicieron la transición de proyectos a productos. Esto es lo que más destacó:
Caso 1: OpenFisca – Estrategia y comunidad como motores del éxito.
OpenFisca surgió como una iniciativa interna de dos funcionarios que vieron la oportunidad de simplificar los complejos cálculos de prestaciones sociales. En lugar de esperar la aprobación de la dirección, asumieron el problema y crearon una solución por sí mismos. Pero su éxito no se debió únicamente al esfuerzo individual, sino que fue el resultado de una estrategia deliberada que combinó el desarrollo interno con la colaboración externa.
Lecciones clave de OpenFisca:
- Primero, la definición del problema: Antes de abrirse a hackatones o colaboradores externos, el equipo se aseguró de tener un problema claro y bien definido. Esto evitó el error común de subcontratar la resolución de problemas a startups sin tener una visión interna clara.
- Responsabilidad interna con aportaciones externas: Tras identificar la solución idónea, contrataron al ganador del hackathon para desarrollar OpenFisca internamente. Esto garantizó la continuidad al tiempo que se aprovechaba la innovación externa.
- Gestión directa en lugar de subcontratación: El gobierno actuó como orquestador, guiando a una creciente comunidad de colaboradores al tiempo que mantenía el control sobre la dirección del producto.
La trayectoria de OpenFisca ilustra cómo la estrategia y la comunidad pueden convertir una iniciativa ciudadana en una herramienta escalable y de gran impacto.
Caso 2: Lantik – El aprendizaje institucionalizado como nueva métrica de éxito.
En la gestión de proyectos tradicional, el éxito es binario: o el proyecto se entrega a tiempo y dentro del presupuesto, o fracasa. El enfoque de Atlantic desafía esta mentalidad al considerar el aprendizaje como un objetivo primordial. Por ejemplo, su trabajo en un marco de seguridad post-cuántica no llegó a implementarse por completo, pero en lugar de considerarlo un fracaso, extrajeron valiosas lecciones que sirvieron de base para proyectos futuros.
Este cambio de perspectiva tiene profundas implicaciones:
- Redefiniendo el éxito: si el objetivo es aprender, incluso los proyectos "fallidos" pueden proporcionar conocimientos fundamentales para futuras mejoras.
- Reducir el estigma del fracaso: Al fomentar la experimentación, los gobiernos pueden promover una cultura en la que se valore la mejora continua por encima de la perfección.
- Adaptabilidad a largo plazo: El aprendizaje institucionalizado garantiza que los equipos del sector público mejoren continuamente en lugar de repetir los mismos errores.
La experiencia de Atlantic demuestra que los resultados más valiosos no siempre son productos tangibles, sino las lecciones que dan forma al trabajo futuro.
Caso 3: DigiCampus – Plataformas e incentivos para la innovación sostenible.
DigiCampus demostró cómo los incentivos inteligentes y las plataformas estructuradas pueden impulsar la innovación sin depender de inversiones puntuales. En lugar de financiar proyectos en función del tiempo o el presupuesto, vincularon los incentivos a hitos, como el desarrollo de un producto mínimo viable (MVP) o la recopilación de comentarios de los usuarios.
Su enfoque ofrece un modelo para la transformación digital sostenible:
- Financiación basada en hitos: en lugar de asignar fondos por adelantado, las inversiones están vinculadas a progresos tangibles: prototipos, pruebas de usuario y métricas de adopción.
- Resolución de problemas basada en evidencia: Antes de dar luz verde a un proyecto, los equipos deben demostrar una definición clara del problema y una necesidad respaldada por datos. Esto reduce el riesgo de invertir en soluciones que no abordan desafíos reales.
- Evitar la "trampa del 100%": en lugar de aspirar a soluciones perfectas y completamente desarrolladas, DigiCampus se centra en mejoras incrementales: alcanzar rápidamente el 80% y perfeccionar en función de los comentarios recibidos.
Este modelo se alinea con el enfoque del capital de riesgo, pero lo adapta al sector público, vinculando la inversión a la evidencia del valor para los ciudadanos, en lugar de a las horas de presupuesto invertidas.
Cómo los gobiernos pueden ofrecer productos digitales exitosos
Basándose en estos casos, el informe de políticas describe 12 recomendaciones prácticas para ayudar a los gobiernos a brindar mejores servicios a los ciudadanos, organizados en torno a la condición que permite que los equipos internos los gestionen, financien y amplíen:
1. Propiedad: Desarrollar capacidad interna
- Priorizar los servicios gubernamentales básicos: centrarse en los productos digitales que son esenciales para las funciones gubernamentales, donde la confianza, el acceso y la rendición de cuentas no pueden subcontratarse.
- Empoderar a los responsables de producto: Asignar equipos dedicados para que se encarguen de la experiencia del usuario, las iteraciones y la entrega. Sin una responsabilidad clara, los productos corren el riesgo de estancarse.
- Utilice los hackatones externos de forma estratégica: involucre a startups e innovadores externos solo después de definir el problema internamente. Esto garantiza que las contribuciones externas se ajusten a las necesidades del sector público.
- Crear un "GitHub para la innovación en el sector público": aprovechar la infraestructura compartida existente para evitar reinventar la rueda. Reutilizar y adaptar soluciones que ya han demostrado su eficacia.
2. Financiación: Transición de proyectos a productos
- Poner en marcha un fondo para "hackear el gobierno": Inspirado en el capital de riesgo pero adaptado al sector público, este fondo apoyaría a los equipos de producto internos y mediría el éxito por la adopción y la usabilidad, en lugar de por las ganancias.
- Pasar de la entrega de proyectos al uso del producto: incentivar a los equipos en función del impacto en el mundo real, como la adopción por parte de los usuarios y la calidad del servicio, en lugar de simplemente completar un proyecto.
- Exigir prototipos y productos mínimos viables (MVP): Requerir que los equipos demuestren un progreso tangible (por ejemplo, prototipos, comentarios de los usuarios) antes de recibir la financiación completa.
- Crear unidades de I+D para la exploración tecnológica: Convertir la experimentación en una parte operativa de la prestación de servicios del sector público para posibilitar la innovación continua.
- Estructurar la innovación como un ciclo de aprendizaje: Convertir la experimentación en una parte operativa de la prestación de servicios del sector público, donde el fracaso sea una fuente de aprendizaje en lugar de un revés.
3. Adopción: Garantizar la escalabilidad y el impacto.
- Pasar de un sistema de financiación basado en el tiempo a uno basado en hitos: invertir en resultados tangibles (por ejemplo, prototipos construidos, comentarios de los usuarios recopilados) en lugar de en horas trabajadas.
- Trata el marketing como una capacidad fundamental: utiliza la narración de historias, la visibilidad y la promoción entre pares para impulsar la adopción; a menudo, estas estrategias son más efectivas que las imposiciones impuestas desde arriba.
- Diseñar estrategias de implementación para la adopción: Planificar la escalabilidad desde el principio, utilizando el marketing para crear demanda y garantizar la aceptación.
Medición del impacto: Más allá del éxito o fracaso binario
Una pregunta clave del café fue: ¿Cómo medimos el éxito en un modelo centrado en el producto? A diferencia del sector privado, donde el beneficio es la métrica principal, el sector público debe centrarse en la calidad del servicio y la adopción. Los KPI sugeridos incluyen:
- Adopción por parte de los usuarios: ¿Cuántos ciudadanos o empresas utilizan el servicio?
- Tiempo de respuesta: ¿Con qué rapidez se satisfacen las necesidades de los usuarios?
- Tasas de error: ¿Con qué frecuencia los usuarios encuentran problemas?
- Satisfacción del usuario: ¿Los ciudadanos consideran que el servicio es útil y fácil de usar?
Como se ha señalado, "Se trata de hitos: ¿qué se obtiene de esta inversión?". Al realizar un seguimiento de estas métricas, los gobiernos pueden garantizar que los servicios digitales aporten valor real en lugar de simplemente cumplir con los requisitos formales.
Conclusión: Un cambio de paradigma para el gobierno digital.
El GovTech4All Café dejó algo claro: el futuro de los servicios públicos digitales reside en brindar a los equipos del sector público las herramientas, la autonomía y la financiación necesarias para ofrecer servicios que satisfagan las necesidades de la ciudadanía. El cambio de proyectos a productos es un medio para lograrlo y representa una transformación fundamental en el diseño, la prestación y la mejora de los servicios públicos.
Conclusiones clave:
- Empiece por el problema, no por la solución. Defina claramente los retos antes de recurrir a innovadores externos.
- Capacitar a los equipos internos para que se hagan cargo del ciclo de vida del producto, desde el desarrollo hasta la iteración.
- Financiación basada en hitos, no en plazos. Priorizar la adopción y el impacto sobre la finalización del proyecto.
- Considera el aprendizaje como un éxito. Incluso los proyectos "fallidos" pueden proporcionar información valiosa para futuras mejoras.
Como se indica claramente en el informe: los gobiernos no deben funcionar ni parecer startups. Sin embargo, pueden adoptar la agilidad, la iteración y la orientación al usuario propias de esa cultura, manteniendo siempre el interés público como eje central. Los proyectos piloto de 2027 en el marco de la SGA3 serán una prueba crucial de estos principios, pero el verdadero trabajo comienza ahora, en las agencias gubernamentales, los laboratorios de innovación y las plataformas colaborativas como GovTech4All.